Manager de transition, super héros de la transformation des entreprises ?

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Ils sont sous les feux des projecteurs depuis plusieurs années, mais d’autant plus depuis le début de la crise covid. Les entreprises en situation délicate se les arrachent et sont prêtes à payer le prix fort pour bénéficier des talents de la perle rare. Les managers de transition apparaissent pour beaucoup comme une solution indispensable dans cette période. Mais quelle est leur mission ? Et pourquoi cette crise représente aussi pour eux un challenge ?

La transition, la plupart des entreprises la mènent depuis des années. Qu’elle soit digitale, financière ou RH. Or, pour répondre à leurs nouveaux besoins dans un monde de plus en plus volatile et en pleine mutation, les groupes font souvent appel à un coup de pouce extérieur : le manager de transition.

« Le management de transition correspond à un marché du travail qui se transforme depuis quelques années et à des entreprises qui ont de plus en plus besoin de flexibilité », assure Florian Chapuis, Manager chez Expectra Search, cabinet par approche directe de cadres et cadres supérieurs.

Le manager de transition possède un regard neuf, de la hauteur sur la situation de l’entreprise et reste seulement quelques mois, le temps d’une mission. « Le management de transition répond à deux caractéristiques des entreprises : l’urgence de mettre en œuvre une solution et l’enjeu financier qui en découle », assure Patrick Abadie, fondateur du cabinet Delville management, spécialisé dans le management de transition. Selon l’expert, le manager de transition devient utile à l’entreprise dès lors « qu’il y a de la volatilité à la hausse ou à la baisse dans la structure ». Comprendre : en temps d’expansion et de développement comme en temps de crise.

Des compétences surdimensionnées

Si les entreprises choisissent de se tourner vers ce type de managers, c’est avant tout pour leur expérience dans leur domaine d’expertise. Souvent cadres de haut niveau (DG, DRH, Directeurs des opérations, DAF…), ils sont sélectionnés pour leur maitrise d’une compétence précise, soit technique comme pour une ouverture d’usine, soit contextuelle, comme lors d’une forte croissance ou d’une crise. Patrick Abadie le reconnaît : « En termes de compétence, le manager de transition est toujours surdimensionné par rapport à la problématique recherchée par l’entreprise. Au-delà du savoir-faire et des compétences, il doit être doté d’une grande résistance à la pression et d’un savoir-être spécifique ».

Marc Ohana, Professeur chez KEDGE Business School, considère qu’un des éléments clés pour recruter un manager de transition « repose sur son expérience en temps de crise » notamment. Cela rend l’attractivité des managers de transition récemment entrés sur le marché, en quête de missions intéressantes et variées, moindre par rapport aux managers expérimentés, selon Florian Chapuis. « Avant mars, les entreprises pariaient sur des profils avec 15 ans d’expérience minimum. Depuis mars, les dirigeants d’entreprise se rassurent avec des experts plus expérimentés encore. C’est la chasse à la perle rare », confirme Marc Ohana.

La crise covid impacte même les raisons d’un recours aux managers de transition. Avant mars, selon Florian Chapuis, les entreprises faisaient appel à ces managers « pour un remplacement maladie longue ou congé maternité, pour la mise en place de nouveaux process ou des changements spécifiques dans l’entreprise ou entre un départ et une arrivée, le recrutement d’un cadre supérieur en CDI prenant entre trois et cinq mois ». Depuis le confinement, « les entreprises cherchent à être davantage dans la réaction que dans la construction et les profils changent donc en conséquence », précise-t-il.

Des managers face à l’inconnu

« Cette période exceptionnelle a impacté l’entreprise dans toute sa dimension », rappelle Marc Ohana. L’entreprise, qui a dû gérer une crise RH avec la mise en place du télétravail ou l’arrêt de contrats de travail, est confrontée à un fort besoin de changement en termes d’organisation de la structure et à la nécessité d’un développement profond pour retrouver des ressources financières et une opportunité de rebondir après la crise.

« Le recours aux managers de transition apparaît comme une solution indispensable pour parvenir à gérer toutes ces missions, assure Marc Ohana. D’autant plus dans une période de départs dans les comités de direction et d’instabilité économique qui empêche les recrutements en CDI dans les entreprises ».

Mais tous les secteurs n’ont pas fait appel à ces « perles rares » au même moment, selon Patrick Abadie. Si les services ont très rapidement parié sur ce mode de gestion, l’industrie, elle, a attendu. Et pour cause : « ce secteur demande des investissements plus lourds pour réorganiser une usine ou une chaîne de production par exemple. Les entreprises ont donc attendu de voir l’ampleur des dégâts de la crise et la rentrée de septembre pour se positionner et faire appel à des managers de transition ».

Des profils différents

Reste que si les managers de transition apparaissent comme les stars du moment, leurs compétences et leurs missions changent sensiblement. « Avant le 17 mars, les entreprises souhaitaient surtout des directeurs généraux avec une vision, des directeurs financiers capables de lever de la dette pour financer des projets externes ou encore un DRH pour lancer un plan de recrutement massif, précise Patrick Abadie. Depuis le 15 avril, elles veulent un directeur financier capable de calculer un plan de trésorerie semaine après semaine, un DRH capable d’évaluer le coût d’un plan de départs volontaires… ».

Même la durée des missions semble être impactée par la crise actuelle. Si un manager de transition reste en moyenne 7 à 9 mois dans une entreprise, ceux qui ont été recruté pendant la crise covid pourraient demeurer en place plus longtemps, à en croire Patrick Abadie. « Une vraie tendance de fond apparaît, précise le fondateur du cabinet spécialisé. Les entreprises demandent des prolongations de quelques mois jusqu’à la fin de l’année, et même pour certaines jusqu’en décembre 2021 ». La preuve que le management de transition n’a pas fini de prospérer en entreprise. Et ce, même s’il peut être largement contesté en interne.

Un rôle parfois contesté

Amandine Mathivet, sociologue du travail, expert CHSCT-CSE et Professeure, rapporte que « les managers de transition viennent pour redresser financièrement les entreprises mais aussi faire des économies sur la masse salariale, tout en rendant les salariés acteurs de cette transformation ».

Des techniques de turn around management, dans lesquelles, selon elle, les salariés sont invités à réfléchir à des réorganisations conduisant à la suppression de postes de leurs collègues par exemple. « Cela interroge beaucoup, notamment en matière de dialogue social. Car le manager de transition n’est que de passage dans une entreprise où il ne connaît personne et où il vient pour réussir une mission », assure la sociologue, qui craint une expansion de ces pratiques dans les prochains mois face à la crise covid.

Une vision que tempère Florian Chapuis : « Le management de transition est plus là pour construire que détruire. Il répond à un besoin d’accompagnement et de réorganisation et reste une aide indispensable pour traverser cette crise hors du commun ».

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