L’entreprise étendue, entreprise de demain ?

vue immeubles ciel

Si dans l’inconscient collectif, l’entreprise ne comprend que les collaborateurs internes, dans les faits, la frontière est de plus en plus fine dans de nombreuses structures entre intérieur et extérieur. Une frontière qui permet de mettre en avant un concept encore peu médiatisé, celui de l’entreprise étendue. 

Et si vos clients et vos fournisseurs faisaient partie intégrante de votre entreprise et de sa stratégie ? C’est en quelque sorte ce que l’entreprise étendue permet. Au lieu d’être seule, l’entreprise s’étend pour multiplier les interactions et donc l’innovation et les projets porteurs pour l’avenir.  « L’entreprise étendue se définit comme le moment où il n’existe plus de distinction entre le dedans et le dehors de l’entreprise, explique Frédéric Fréry. On ne sait plus si celui avec qui on collabore est un client, un salarié ou un fournisseur ». 

Ce concept peu médiatisé existe pourtant depuis plusieurs décennies dans certains secteurs sans qu’ils le définissent vraiment sous cette appellation. Le milieu du bâtiment ou encore celui du cinéma fonctionnent avec tout un panel de prestataires qui font pleinement la stratégie de l’entreprise commune. Selon le professeur à l’ESCP Business School, le meilleur exemple actuel reste les plateformes de type Uber. « L’entreprise étendue n’est qu’une nouvelle étiquette sur un phénomène ancien », conclut l’expert. 

Une deuxième frontière 

Mais derrière cette nouvelle expression se cache bel et bien une réalité de plus en plus présente. La faute à la transformation digitale. « L’accélération de la transformation digitale des entreprises et de l’économie pousse des groupes à externaliser davantage et notamment des briques stratégiques, précise Jean-Michel Moutot, professeur de management au sein de l’école de management Audencia Nantes. Les entreprises construisent donc une deuxième frontière, un écosystème avec lequel elles ont des rapports privilégiés ». 

Et pour cause : trouver un prestataire n’a jamais été aussi simple avec l’essor du digital et des systèmes de notation. À l’inverse, comme le précise Frédéric Fréry, « le coût de fonctionnement interne des entreprises augmente avec davantage de contraintes, de règlements, de certifications à obtenir. Les entreprises ont donc tendance à se tourner vers l’extérieur ». 

Une opportunité de capter des talents

Jean-Michel Moutot constate aussi ce virage vers l’extérieur et note que de plus en plus d’acteurs se lancent comme indépendants ou en freelance, créant ainsi de vraies pénuries de talents pour des recrutements en interne dans les entreprises. « La situation commence donc à se tendre, d’autant plus dans un climat qui va vers une baisse d’attractivité des grandes entreprises auprès des jeunes générations », précise le professeur.  

Le coup d’accélérateur donné par l’explosion du digital permet de voir dans cette deuxième frontière l’opportunité viable – pour les grands groupes notamment – d’installer des talents avec des compétences intéressantes dans des situations stables de partenariat à long terme. C’est le cas par exemple d’EDF avec son programme d’open innovation et son écosystème de start-ups et d’incubateurs autour du groupe, EDF Pulse Explorer. Ou encore du Crédit Agricole, avec les Villages By CA, un incubateur dont la fonction est de permettre aux start-ups de se développer et aux grands groupes d’interagir avec elles. 

Une nécessité face à la crise ? 

Mais la crise sanitaire et économique vient donner un coup de boost à ce mode de fonctionnement. La mise en place du télétravail ou du travail hybride pousse les entreprises à se remettre en cause, à innover et à créer de nouvelles manières d’exister dans un écosystème plus large. C’est pourquoi Nathalie Mège, à la tête du cabinet de conseil français TNP Luxembourg, conseille aux entreprises de « bien mener et penser la mise en place du travail hybride dans un contexte d’entreprise étendue aux individus, aux entreprises partenaires et à l’ensemble de l’écosystème. Il ne faut pas le repenser uniquement en termes d’outils et d’espaces de travail, mais bien en termes d’enjeux organisationnels et humains ». 

Pour Stanislas Haquet, la crise actuelle va obliger les entreprises à porter un discours à fort impact sociétal et économique. « Les entreprises prennent conscience qu’elles ne pourront pas le faire seules et devront se tourner vers d’autres parties prenantes, assure le Directeur associé d’Angie Consulting. Pour ces deux raisons, on peut penser que l’entreprise étendue a de beaux jours devant elle ». 

Entreprendre des transitions à plusieurs 

Les dirigeants de Vinci l’ont bien compris et l’ont anticipé en créant dès 2017 le programme Léonard. Il a été initialement créé afin d’éclairer le futur des villes et des territoires et de mener des travaux de prospective sur de grandes thématiques transformatrices des métiers du groupe, comme le véhicule autonome, le futur du travail ou l’adaptation des villes au changement climatique, par exemple. Mais l’autre grand pan de son activité est désormais d’accompagner une quarantaine de projets d’entrepreneurs chaque année à travers plusieurs programmes. L’un d’eux, Catalyst, favorise le développement de collaborations entre des entreprises innovantes ayant quelques années d’existence et des business units de VINCI. 

« Le Comex de VINCI a très vite compris quel impact pourrait avoir la transformation numérique sur nos domaines d’activité, et que nos métiers devraient relever de nouveaux challenges, la transition écologique en tête, assure Matthieu Lerondeau, Directeur de la communication de Léonard. L’équipe de direction a pris conscience que VINCI ne pourrait pas entreprendre ces transitions seul et que le groupe avait intérêt à s’entourer d’autres acteurs déjà engagés dans ces domaines ». 

Dans la même idée, le géant de l’énergie Engie a lancé l’Engie People Lab, qui réunit plusieurs fois par an des passionné(e)s issus des communautés internes d’Engie et des univers externes (experts, influenceurs…). L’objectif est de nourrir une réflexion stratégique, de générer des inspirations nouvelles pour permettre au groupe d’être plus en phase avec son environnement. 

La gestion de l’entreprise étendue en suspens 

Pour autant, l’entreprise étendue implique des problématiques importantes en termes de gestion. Outre des écueils en matière de droit social et de propriété intellectuelle, cette deuxième frontière interroge en matière de management. « Là où dans l’entreprise, la hiérarchie est encore très descendante, dans un système d’entreprise étendue, le manager doit être en capacité de regrouper des talents et de leur inculquer un fort sens de l’indépendance », souligne Jean-Michel Moutot. 

L’autre grande interrogation concerne les freelances et leur statut. S’ils font partie prenante de l’entreprise étendue, les DRH n’ont pas encore de positionnements clairs quant à leur gestion. Stanislas Haquet souligne que rien n’évoluera « tant qu’ils seront gérés par les achats et pas par les services RH ». 

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