Décryptage

Motivation professionnelle : priorité au bien-être

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La dernière édition des Randstad Awards a récompensé une sélection d’entreprises pour leur fort degré d’attractivité. L’occasion de revenir sur ce qui motive à la fois les candidats mais aussi les salariés dans leur entreprise.

 

Si le salaire reste une priorité pour 63 % des personnes interrogées (- 4 points par rapport à 2016), les critères dits « de confort » (ambiance de travail et équilibre vie privée – vie professionnelle) font une percée en haut du classement des Randstad Awards. Cette étude récompense les entreprises à la marque employeur la plus forte, sur la base des critères les plus attractifs aux yeux du grand public.

Ainsi, c’est l’ambiance de travail qui arrive en 2e position, avec 54 % des répondants (+ 6 points). Suivent ensuite l’équilibre vie privée – vie professionnelle (51 %, + 13 points) et la sécurité de l’emploi (45 %).

Selon Eric Toussaint, directeur adjoint du marketing chez Randstad, cette tendance s’explique à la fois par « une relative embellie du marché du travail depuis quelques mois et par le fait que pour les répondants, notamment les plus jeunes générations, le CDI est devenu l’exception. Conscients qu’il est de plus en plus rare de faire toute sa carrière au sein de la même entreprise, ils privilégient désormais des critères immédiatement tangibles, comme le salaire, l’ambiance de travail et l’équilibre vie professionnelle – vie privée ».

Favoriser l’ambiance de travail

Confrontées à des marges de manoeuvre restreintes en matière de rémunération, les entreprises sont contraintes de s’adapter pour maintenir un fort un niveau d’engagement de leurs salariés et pour conserver leur attractivité. Dans ce cadre, les entreprises jouent sur de nouveaux leviers de motivation, correspondant aux attentes des candidats et salariés.

Les réponses sont multiples, notamment face aux nouvelles générations, désireuses d’une nouvelle forme de collaboration. Car, selon le classement des Randstad Awards, les 18-24 ans constituent la seule catégorie à placer l’ambiance de travail en tête de leurs priorités, devant le salaire et les opportunités d’évolution.

 

 

Le groupe Pernod Ricard, récompensé par les Randstad Awards, l’a bien compris. « Notre slogan “Créateurs de convivialité” montre clairement que nous mettons l’ambiance de travail au coeur de nos préoccupations », précise Cédric Ramat, directeur des Ressources humaines. Le groupe a d’ailleurs fait une vraie place à la génération Y, en lui proposant de soumettre sa propre vision de la stratégie de l’entreprise. Il a ainsi lancé en 2014 un conseil d’administration inversé, baptisé Youth Action Council (YAC). Ce véritable think tank interne est composé de 9 collaborateurs de moins de 30 ans, issus des différents pays d’implantation du groupe. Objectif : favoriser l’irruption d’idées nouvelles au sein de l’entreprise.

Sans aller aussi loin, d’autres entreprises misent sur la mise à disposition de services appréciés des salariés, actuels ou futurs. Exemple : les salles de sport, dont les employeurs connaissent tous les bénéfices qu’ils peuvent en attendre. En effet, selon un rapport sur l’impact de l’activité physique dans l’entreprise, 1 employé pratiquant une activité sportive augmente sa productivité de 6 à 9 %. Soit une amélioration de sa rentabilité nette évaluée entre 1 % et 14 %.

 

S’inspirer du modèle start-up

« L’extrasalarial prend de l’ampleur dans les entreprises, qui cherchent de plus en plus à fidéliser leurs salariés au travers d’initiatives visant à une meilleure qualité de vie au travail, complète Eric Toussaint. Les entreprises ont tout intérêt à s’adapter aux nouveaux critères de motivation des salariés afin de mieux les fidéliser. Si un collaborateur est à l’aise dans son poste, il sera plus productif et comptera moins ses heures. Il valorisera aussi l’entreprise à l’extérieur ».

Afin de mieux respecter l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, les entreprises facilitent de plus en plus le télétravail. Les débats qui ont entouré ce sujet ces dernières années, associés à une crainte de baisse de productivité ou de perte d’autorité des managers, ont été balayés. Quant aux salariés, ils étaient 64 % en 2016 à y être favorables, selon la dernière édition de l’étude Randstad Awards.

Enfin, nombreux sont les grands groupes à s’inspirer du modèle des start-up pour séduire et fidéliser. Le technopole de la Société Générale par exemple, récemment installé à Val-de-Fontenay, illustre « l’aventure numérique » dans laquelle la banque est embarquée. Directement inspiré des méthodes de travail issues du monde des start-up, il accueille aujourd’hui près de 5 000 collaborateurs. Sur ce site, des anglicismes comme « Flexword », « move » ou encore « cocooning » sont connus de tous. Autre exemple : Airbus, qui, pour sa part, a initié un grand plan de transformation RH en lien avec les dernières évolutions issues de la digitalisation. L’ambition est claire : insuffler de nouvelles méthodes de travail, plébiscitées des salariés pour, in fine, gagner en souplesse et en performance.

 

À chacun sa motivation

Si toutes les entreprises n’ont pas encore pris la mesure de ces bouleversements, la tendance est véritablement lancée. Et tout indique qu’elle devrait être durable, à en croire Eric Toussaint : « L’écart entre salaire et critères de confort devrait se réduire, tandis que les critères individuels devraient prendre le dessus sur ceux de nature collective ou sociétale, comme la politique RSE par exemple ».

Reste que, selon Yves Duron, psychosociologue, auteur de La motivation, une compétence qui se développe, « chaque personne possède une combinaison propre de ressorts de motivation, que chacun doit pouvoir identifier pour s’épanouir dans son travail ». De ce point de vue, précise l’expert : « Les managers ont un véritable rôle à jouer, en aidant les salariés à identifier leurs motivations profondes ».

Un point de vue que partage Eric Toussaint, selon qui, « la motivation doit être impulsée par le management de direction, mais surtout par les managers intermédiaires, véritables vecteurs opérationnels de la conduite de changement ».

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