Interview

"Les DRH doivent embrasser la révolution induite par le digital en matière d’agilité des compétences"

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Portrait
Olivier Parent du Châtelet
Associé au sein du cabinet BearingPoint

Les modèles historiques de gestion des compétences ont vécu. C’est en tout cas la conviction d’Olivier Parent du Châtelet, associé au sein du cabinet BearingPoint. Explications.

 

De quelle manière digital et Big Data contribuent-ils aujourd’hui à bouleverser les modèles traditionnels de gestion des compétences ?

Qu’ils soient issus de grands groupes ou de filiales de grands groupes, mes interlocuteurs DRH se posent tous la même question : quelle politique adopter entre 2 approches a priori opposées en matière de gestion des compétences. La 1e approche, historique, se fonde sur des référentiels de compétences complexes, statiques et, à dire vrai, peu évolutifs. La 2e, apparue avec la révolution digitale, prétend s’appuyer sur le principe de l’auto-déclaration des compétences et sur des feedbacks réguliers pour fournir un modèle plus évolutif et dynamique. La tension entre ces 2 approches sous-tend le débat à l’œuvre aujourd’hui au sein de la fonction RH en matière de gestion des compétences.

 

Quels sont les enjeux principaux de ce débat ?

Pour un DRH, l’enjeu est ni plus ni moins de s’appuyer sur de nouvelles solutions technologiques pour retrouver davantage de proximité avec l’ensemble des collaborateurs. Dans quels buts ? Mieux identifier leurs compétences, évolutives ou méconnues, adapter le référentiel de compétences à l’évolution des métiers et associer une vision stratégique à une vision individuelle, centrée sur le collaborateur.

En termes purement opérationnels, une question d’ordre pratique se pose alors : est-il préférable de s’appuyer uniquement sur des solutions technologiques externes, de développer son propre socle technologique ou d’adopter une solution hybride ? Dans tous les cas, il s’agit d’intégrer la valeur ajoutée de l’outil pour retrouver une forme d’intimité avec le collaborateur.

 

Quelle est la grande promesse du digital et du Big Data en matière de gestion des compétences ?

Tout simplement replacer la gestion des compétences au cœur du métier de responsable des ressources humaines. Une question centrale si l’on considère que 60 % des métiers qui prévaudront en 2030 n’existent pas encore à l’heure actuelle ! Or, de mon point de vue, le « C » de la GPEC a été quelque peu délaissé ces dernières décennies. Grâce au digital et aux technologies du Big Data, la fonction RH peut de nouveau capter les compétences méconnues et évolutives des collaborateurs, adapter son référentiel à l’évolution des métiers et enfin confronter la vision stratégique de l’entreprise à l’orientation individuelle de chacun de ses collaborateurs. En faisant parler ces données, il est désormais possible de définir des modèles de compétences plus souples, qui permettent aux RH de se projeter vers l’avenir et de personnaliser l’offre de services RH à disposition des collaborateurs. Une révolution !

« Il est désormais possible de définir des modèles de compétences plus souples, qui permettent aux RH de se projeter vers l’avenir et de personnaliser l’offre de services RH à disposition des collaborateurs. »

 

Les DRH ont-ils pour autant des raisons de craindre cette irruption d’outils intelligents ?

Bien au contraire. Les outils du Big Data doivent leur permettre de retrouver leur vocation première : connaître les collaborateurs de manière à répondre aux besoins de l’entreprise. Certes, cette nouvelle approche peut ébranler des convictions et des postures : auto-déclaration des compétences, mélange vie privée – vie professionnelle, profilage, etc. Pour autant, il s’agit là d’une occasion parfaite pour la DRH de revaloriser son rôle, en accompagnement des salariés et de la stratégie de l’entreprise. Mieux identifier les compétences en interne, c’est disposer d’un atout majeur dans le contexte actuel, dans la mesure où celles-ci évoluent extrêmement rapidement. Pour toutes ces raisons, les DRH ont selon moi le plus grand intérêt à s’approprier ces nouvelles approches technologiques ! À tout le moins, elles doivent s’intéresser à cette tendance, à ses bénéfices comme à ses limites. Ensuite, je conseillerais de pratiquer du « test & learn » sur la base d’expérimentations ciblées, car aucune solution universelle et absolue n’existe aujourd’hui.

 

Quels sont les principaux freins que relèvent les DRH dans le déploiement de cette nouvelle approche ?

Parce que cette approche nouvelle ne peut fonctionner sans l’assentiment et la coopération des collaborateurs, la priorité consiste, me semble-t-il, à rappeler aux collaborateurs la promesse de ce type de démarche. En d’autres termes, leur expliquer que mieux les connaître, c’est aussi mieux les valoriser et mieux les servir, en matière d’offres de mobilité ou de formation par exemple. Un effort de communication est à cet égard indispensable.

Par ailleurs, il est nécessaire de rappeler aux collaborateurs le cadre juridique associé à la protection des données. Dans le cadre de la RGPD, elles appartiendront aux collaborateurs eux-mêmes. Il est important, de ce point de vue, de faire œuvre de pédagogie, pour rassurer et susciter une adhésion maximum.

« Mieux connaître les collaborateurs, c’est mieux les connaître, mieux les valoriser et le mieux les servir. »

 

Quelle sera, selon vous, la prochaine révolution dans la fonction RH ?

L’internet des objets à n’en pas douter. Il permettra de bénéficier de nouvelles données individuelles permettant de personnaliser encore davantage l’offre RH et l’expérience salarié. Imaginez par exemple que l’on module la journée de travail d’un collaborateur en fonction de la qualité de son sommeil, évaluée grâce à des capteurs intégrés à sa literie ! Cette vague technologique est incontournable. À l’instar du Big Data appliqué à la gestion des compétences, il est nécessaire, pour les DRH, de s’approprier ce sujet dès à présent.

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